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敏捷供应链物流体系建设与企业运营实战

敏捷供应链物流体系建设与企业运营实战（3天）

（本课程属于《敏捷供应链物流体系建设与企业运营实战》3天的培训内容）

开课时间：2022年6月22-24/上海、11月16-18/上海  

参加对象：供应链经理、运营经理、采购经理、生产计划经理、物流仓储主管以及其他相关行业人士

课程费用：¥6980元/人（包含：培训费、培训教材、增值税发票、证书、午餐及茶歇）

特别收益：拥有CPSM证书人士参加培训可以获得（7个/天）CPSM继续教育学时

企业内训：此课程可以邀请我们的培训师到企业开展内训服务，欢迎来电咨询

注：此课程我们可以提供企业内部培训与咨询服务，欢迎来电咨询。

 

课程大纲：

第一天：采购低价攻略与供应商的配合体系建设

第一部分：敏捷供应链与企业运营的核心

1.供应链的链条很长，供应链管理的核心是保证供应，继而是降低成本

² 从采购、物料计划、库存、仓库等到运输，甚至是客户投诉

2.供应链管理下的各部门的表现，我们应该防范很注意什么——关键注意细节

3.供应链管理技术，快速反应与有效客户反映（QR+ECR），怎么让我们的团队“快速反应”，并且我们的反应是有效的

第二部分：采购体系的核心——成本降低与供应商管理

1 报价，应该从供应商的报价单开始（注意采购方式—尤其是招标采购与询比价的不足）

2 给出成本清单,否则没有订单——价格分析的核心是什么,成本价值的组成

² 材料、人工、加工制造

² 研发费用的分摊、管理费用分摊、销售费用的分摊、财务费用的分摊

² 物流费

² 税金、利润

3、开发供应商，是屏蔽一切垃圾信息的源头，如何切入，应当反思什么

4、供应商的分类管理，如何定位，方法是SWOT,不同的供应商应该有不同的管理办法,尤其是对于强势的供应商----强势供应商的管理体系及体系的建立

² 强势供应商管理研讨(共8个类别)

（1）指定供应商（包括技术或使用部门指定、客户指定、公司指定、政府指定等）

（2）有资质的供应商，因为有资质就很拽，怎么对付（拥有专利）

（3）尾单，已经停产了、多品种、小批量，连MOQ都满足不了、冷门、冷僻的生冷物料

（4）垄断、唯一的供应源头，更可怕，比甲方还牛

（5）国际采购的长周期物料

（6）拒绝使用甲方采购合同，甲方使用乙方的销售合同（课上详细讲述）

5、我们的档案在哪里，如何对供应商进行全方位的管理、打分和评估

（1）第一档次:质量       权重比例20分

（2）第二档次:总体情况   权重比例15分

生产制造    权重比例15分

技术研发    权重比例15分

            物流交期    权重比例15分

（3）第三档次:合作态度  权重比例10分

（4）第四档次:采购      权重比例5分

计划     权重比例5分

6、我们如何看待SQE和IQC，他们的职能是什么，in house(驻厂)的本质在他们身上如何体现

7、如何改善交期，使之更加配合我们

 

第二天：预测、计划管理与技术变更的威胁

第一部分：预测、插单与计划

1、预测的认识，为什么预测总是不准确（预测的数据来源）

2、预测≠计划，很多计划员（planner）基本上是把预测的数据拷贝过来做成计划，我们的计划怎么可能准确，预测需要过滤，如很过滤

² 销售预测的误差过大导致我们的采购成本上升

² 如何通过一定的技术手段使我们的预测数据能够稳定

Ÿ 数据过滤（MTO 、MTS）

Ÿ 还原整个数据过滤的过程（充分利用贵司的信息系统：PP与MM）

3、预测、计划、生产、采购、库存、前置时间等等这么多因素怎么调配——关键在于数据输入

4、紧急插单的应付方案----锁定计划的操作，如何操作，与插单并不矛盾

第二部分：技术研发部门的在供应链里的应发挥的作用及功能

1、技术研发部门对采购成本的威胁

² 技术部门指定供应商

² 信息不透明 （我们可以引用项目管理的手段PMP  甘特图的作用巨大）

² 希望能否改良我们的库存（dead stock）以节约采购成本

² 技术方案不成熟，改来改去

2、技术研发的数据应该如何帮助供应链，使供应链的管理更加扁平化

² 非标的部件过多

² 如何解决技术研发与采购部门、生产部门、销售部门、计划部门的矛盾（边际报告的价值 marginal cost RPT）

第三天：库存周转提升与第三方物流体系管理

第一部分 万恶之根源----库存控制与仓库管理

1、如何设置安全库存，如何既能保证占用资金最少，又能保证生产和销售的需求，一箭三雕，零库存可行吗

² 安全库存设置的7个要素（周期、预测、实际销售、偏差值等），课上详细讲述

² 安全库存的管理与客户满意度之间的关系

2、周转率，怎么样的配置才能提高周转率（9个）

² 什么是库存字典，我们怎么利用库存字典才能把我们的库存降到最低，把信息系统的作用发挥到极致，怎么发挥

² 绝不能轻易的报废

3、仓库最大的问题就是信息贪污，怎么解决—如何靠近并完成数字化转型（接近4.0）

² 什么是仓库的平面化管理，把信息全部共享(预警与报警体系)

（1） RFID的使用

（2） AGV的使用

（3） 物料布局及包材标准化管理

第二部分： 第三方物流，外包后的管理与风险规避

1、我们怎么去考核我们运输供应商，什么是真正的第三方物流，保证长途的运输成本和短途的配送质量

² 考核的13个指标详细解析（国际物流8个）

（1） 及时率

（2） 准确率

（3） 保险要求

2、物流成本管理的核心是什么——跟车管理与推单系统

² 成本模板的管理（3个维度：距离、货物属性、车辆属性）

3、外包的具体应对，我们运输资料档案应该包含什么。，，注意回程车辆

4、国际物流我们应该注意什么——甘特图的价值在国际物流里如何得到体现

5、物流的执行力如何真正落实，小散乱的物流运输管理的核心在哪里，尤其是零担

 

讲师介绍：马晓峰

行业资质：

Ÿ 埃森哲中国公司、普华永道上海公司物流顾问

Ÿ 复旦大学国际经营讲习所讲师

Ÿ 上海市劳动局物流项目培训发起人之一

Ÿ 上海紧缺人才办公室指定物流培训师

Ÿ 上海社会科学院生产管理、物流、项目讲师

Ÿ 复旦大学国际经营技术讲习所 ILT 和 CIPS 专业讲师

Ÿ 上海德才教育培训中心客座教授

Ÿ 曾任中国物资储运总公司数码仓储实施技术总监

Ÿ 上海张江高科控股公司机械电脑有限公司 MRP 系统实施主管

Ÿ 德国汉堡大学供应链管理、复旦大学博士

Ÿ 美国华盛顿大学访问学者、资深采购及物流领域专家

Ÿ 美国运输工程师协会会员、美国物流管理协会会员、美国工程采购协会会员

Ÿ 中欧商学院外聘教授，前沿讲座特邀嘉宾，携训网特邀讲师

工作经历：

现任世界著名500强企业中国区物流总监，全面负责各工厂的物流系统的改善和优化。之前任2家世界500强企业采购经理、物流经理；中国第三方物流有限公司首席技术官，上海司达物流信息系统管理有限公司[1-2]总经理。曾任中国物资储运总公司数码仓储实施技术总监，上海张江高科控股公司MRP系统实施主管，并曾担任IBM公司战略咨询部（原普华永道咨询公司）供应链设计的高级顾问。并先后受聘托马森中国公司、埃森哲中国公司物流顾问。

马晓峰先生曾接受国际最先进的供应链和物流管理的系统学习，擅长供应链和物流系统，工厂制造系统、具有丰富的ERP、MRP、JIT、CRM、BPR、PM的实践经验，其丰富的实践和咨询案例分享结合开放互动授课风格，获得了极高的课程满意率。其出色的问题分析和解决能力为所服务企业获得一致赞赏和认可。

风格与特点：

Ÿ 战略性和实用性相结合的生动传授方式，促使学员全神贯注

Ÿ 经验与您分享；精彩案例穿插，生动形象

 

服务的客户：

上海申贝投资集团有限公司、上海申丝物流有限公司、上海汉明司家具制造有限公司、上海雷允上药业股份有限公司、上海锦江股份有限公司、APL上海公司、K-LINE中国有限公司、天津史克、高乐高、嘉通轮胎、苏泊尔厨房用品有限公司、NYK、美特斯邦威、杭州建设银行、萧山国际机场、百信药业、贵州益伯、上药物流、神州物流、北京嘉里物流中心、NEC、九九星物流、正兴集团…

客户评价：

Ÿ 马老师幽默、深入浅出，让我们明白了许多难以理解的知识。

Ÿ 分析问题切中要害、入木三分，令我们茅塞顿开！

Ÿ 咨询概念超前，但又注重实际应用；案例丰富并且主要来自本人的多年实践经验。

Ÿ 睿智幽默的语言，充分调动学员参与度，气氛轻松活跃。

Ÿ 机敏而善于思考，能准确抓住学员疑问的关键点，并结合实践操作的体会予以解答，倍受青睐。

 

联系方式：中企联企业培训网 咨询电话：010-62885261 传真：010-62885218 联 系 人：潘宏利 13051501222 电子邮箱：phL568@163.com 网 址：www.zqLpx.com